Martín Márquez de la Serna, gerente general de Burger King Argentina, habló sobre todos los cambios que presentará la compañía.
El directivo contó los detalles de la renovación visual de la marca, su apuesta por la sustentabilidad en todos los procesos de la compañía, los cambios que trajo aparejados la coyuntura, y las novedades que se verán próximamente en materia de comunicación, nuevos productos y servicios.
– Contanos acerca de la renovación de la identidad visual de Burger King. ¿Cómo se trabajó, cuál era el objetivo y cómo se estará implementando?
– El cambio en la identidad visual viene como corolario de un proceso de evolución en términos de sabor y de calidad de alimentos que iniciamos en el 2015. Esta evolución se dio tanto desde los procesos de producción como en la trazabilidad de los insumos y el origen de las materias primas con las que trabajamos. Nos propusimos en ese momento, a nivel global, eliminar todo lo que tiene que ver con conservantes, colorantes y aromatizantes artificiales, y detrás de ese objetivo vimos que teníamos la necesidad de hacer un cierre y algo que apuntale y acompañe ese cambio tan importante, con una identidad visual más fresca, más real, más natural, que exprese de una manera más directa los valores de la marca. Es como el broche de oro de todo ese cambio.
– ¿Cómo continuará el proceso este año?
– Así como ahora lanzamos nuestra nueva identidad visual, que tiene tres etapas, la primera está vinculada a todo lo que tiene que ver con la imagen de las campañas, el material que utilizamos en los locales, la cartelería; hay una segunda etapa en la que vamos a estar lanzando las nuevas láminas y los nuevos embalajes, con ilustraciones de vegetales frescos, porque si somos sinónimo de frescura por qué no que se vea reflejado en un embalaje, en una lámina donde envolvemos las hamburguesas, en nuestra app, en toda nuestra comunicación; y en una tercera etapa lo vamos a empezar a comunicar cambiando nuestras marquesinas, esto de cara al 2022, es un proceso un poco más largo. Todo lo que tiene que ver con remodelación de locales, desde el mobiliario, decoración, las gráficas en las paredes, murales, el cambio ese va a ser mucho más profundo y también requiere de mucho más tiempo y un nivel de inversión mayor.
– ¿Podés profundizar un poco acerca de este proceso que denominaron “Trust in Taste”?, ¿por qué es tan importante para ustedes?
– Este programa comenzó en el 2015, es una iniciativa global de todos los mercados en los que opera Burger King, y el propósito es eliminar cualquier tipo de conservante, colorante o aromatizante artificial de todos nuestros insumos y de todos nuestros procesos operativos. En Argentina en concreto tenemos el objetivo de cerrar el 2021 con al menos el 90% de nuestros insumos cumpliendo con esta política. Consiste, básicamente, en atender el llamado de la sociedad y de un consumidor cada vez más informado, más preocupado por lo que consume y le mete a su organismo, y responder desmitificando que el fast food es bad food, que la comida rápida es comida chatarra. Nosotros queremos eliminar ese estigma y lo refutamos sobre bases sólidas. Lo trabajamos desde el origen de un insumo hasta en todos los procesos de nuestra cadena de valor. Ya la tiene, pero va a ir adquiriendo mayor relevancia con el paso del tiempo y va a ser una ventaja competitiva. Cuando las personas tomen la determinación de ir a comer afuera, con la información que hoy tenemos, en términos de alimentos clean label, cuando conozcan más acerca de la propuesta de Burger King, definitivamente la van a preferir sobre otras. Entonces tenemos esa doble visión, con una idea de diferenciarnos, pero también escuchando al consumidor por sobre todas las cosas.
– ¿Qué adaptaciones se introdujeron en los procesos durante esta pandemia?
– Si bien fue un año muy movilizador para todos, para nuestra industria en particular fue realmente impactante porque de la noche a la mañana tuvimos que cerrar todos nuestros locales. Lo primero que hicimos fue ceñirnos o adaptarnos a las reglamentaciones y cerramos todos nuestros locales por tres semanas. Pero que cerráramos los locales no significaba que dejáramos de trabajar, todo lo contrario: esas semanas fueron a contrarreloj, definiendo algunos procesos operativos. Si bien siempre tenemos estándares, procesos, rutinas operativas, lo primero que hicimos fue reforzar todo lo que ya teníamos. Y nos quedamos muy contentos porque pensamos qué hubiese sido de nosotros si no hubiésemos tenido toda esta plataforma para trabajar en una situación donde la seguridad alimenticia, la seguridad de los colaboradores y de los empleados, si bien siempre cumple un rol preponderante, en ese momento estaba en el punto más alto y todos extremamos aún más los cuidados. Después cambiamos el protocolo de ingreso de nuestros colaboradores a los locales. Entonces sí se redefinieron algunos procesos, otros se reafirmaron, y nos volvimos súper exigentes con los estándares. Por supuesto también cambió de cara al consumidor, no solo puertas adentro, cambió la forma de interactuar. El delivery, que era una unidad de negocio de importancia, pasó a ser la única modalidad de consumo. Las billeteras móviles, que ahora están aflorando un montón de alternativas, representan una modalidad de transacción más limpia, más higiénica, más ágil y segura, y cobraron una relevancia importante. Empezamos a trabajar en todas estas integraciones con plataformas y nuevos protocolos para adaptarnos a la nueva necesidad del consumidor.
– ¿Y con respecto a sus proveedores estratégicos, cómo se organizaron?
– Con los proveedores venimos trabajando hace rato en la mejora continua de la calidad, en tener mucho más control de la trazabilidad. Nosotros abastecemos de manera directa a nuestros locales, tenemos un centro de distribución, un control cuando recibimos la mercadería de nuestros centros y también hacemos controles en origen, en las plantas de nuestros proveedores, que cumplan con determinadas especificaciones, con el estándar de calidad que tenemos a nivel corporativo, con el control de temperatura, etc. En nuestros locales, al tener nuestra propia cadena, los puntos de control eran los mismos, pero además son más exhaustivos en el local. Implementamos en la pandemia la entrega certificada, donde llega el pallet con un capuchón inviolable y va directo al freezer para ser desarmado ahí. Eso asegura que los productos congelados o refrigerados puedan mantener la inocuidad y trabajar con un estándar de seguridad elevado. Se incorporaron cosas nuevas, pero lo cierto es que nosotros ya las veníamos trabajando con este plan que lanzamos en el 2015.
– ¿Tienen también mayor relevancia las iniciativas solidarias? ¿Qué lugar ocupan dentro de la organización?
– Cada vez más la sociedad valora a las organizaciones, no solamente por sus productos y servicios, sino por lo que son como un todo. Esto implica qué compromiso tienen con el medio ambiente y con la comunidad en la que operan. Nosotros decidimos hace siete años comenzar con la iniciativa del Stacker Day, que en algún año fue Stacker Week. Siempre buscamos alguna asociación o fundación que tenga algún tipo de afinidad con lo que hacemos. En su momento fue con Gino Tubaro, también trabajamos con una asociación de bomberos, y lo incorporamos como un proceso habitual, cada año buscando una asociación para ayudar y contribuir con parte de lo recaudado en ese día, en el que ponemos un descuento muy agresivo del 50%. Después fuimos un poco más allá e hicimos una asociación hace cinco años con el Banco de Alimentos, empezamos a trabajar muy fuerte con ellos donando insumos y materias primas nuestras, y empezamos a verlo más transversal en todos nuestros procesos. Ahora, con la Fundación Yo También, con chicos con síndrome de Down que son fotógrafos profesionales, los estamos convocando para que hagan las fotos de nuestros productos y poder utilizarlas en nuestras campañas. No queremos quedarnos con una acción de un día, sino más bien que esté vinculado a todos nuestros procesos de negocio. También trabajamos muy fuerte en lo que tiene que ver con la eficiencia energética y el uso a conciencia. Hemos implementado el cambio de bancos capacitores, hemos trabajado en la compra de potencia, porque a las compañías les tenés que plantear con anticipación cuál va a ser tu consumo en kilowatts, porque tenés penalidades tanto si consumís por encima como si consumís por debajo, ya que ellos necesitan tener una homogeneidad en el consumo energético. En lo que tiene que ver con el mejoramiento de bancos capacitores, el proceso es en los locales. En las bandas negativas apagamos freidoras, ponemos a nuestra parrilla, que es el corazón del negocio, en un ciclo de mantenimiento y no de cocción, para consumir menos gas. En lo que tiene que ver con climatización, hemos colocado en varios locales ploteos microperforados para reducir el ingreso de los rayos y que no tengamos que subir más el aire y eso nos permita ser más sustentables. Hemos ido creciendo en iniciativas a través del tiempo, y algo que empezó como un buen gesto, hemos ido escalando y lo consideramos parte de nuestro ADN. Hoy cada vez que pensamos un lanzamiento, una innovación, lo vemos con una visión de sustentabilidad, de cómo podemos generar este triple impacto, que sea un negocio para la compañía, que sea amigable con el medio ambiente y que también pueda contribuir con la comunidad.
– ¿Cómo ves a la industria en general?
– El año pasado fue muy duro para todo el sector gastronómico, pero a la vez nos llevó a repensar un montón de aspectos del negocio. Creo que la industria está atravesando un cambio importante. A nosotros no nos pegó tan directamente en términos de estándares, pero sabemos muy bien que hay mucha informalidad y no todos tienen los mismos estándares. Entonces yo creo que elevó la vara y niveló hacia arriba esta situación, por un lado. Por el otro, también llevó a que innovemos en muchos aspectos, no solo desde el punto de vista sanitario, sino en ser más simples, más creativos y tener menos miedo de innovar. Hoy cuando se ve tan golpeado el negocio, se están animando todos a tomar un poco más de riesgo. Nosotros lo tenemos como parte de nuestro ADN. Cuando tomamos la decisión de lanzar esta cruzada “Trust in Taste”, sabíamos que iba a repercutir en nuestra estructura de costos y, sin embargo, lo hicimos porque estábamos convencidos de que era el camino. Generalmente las compañías suelen tomar decisiones para ser más eficientes, más productivas, y nosotros recorrimos ese camino a sabiendas de que muchos de nuestros insumos se iban a encarecer, iban a tener un costo adicional. Porque muchas empresas alimenticias les ponen aditivos o conservantes a los alimentos con la idea de mejorar su rendimiento, tener menos desperdicio, menos riesgo en toda la cadena. Recorrer el camino inverso representa todo un desafío y un costo, pero es una apuesta a largo plazo. Y en la industria en general creo que todos están tomando decisiones importantes, no solo nosotros, se están animando más a innovar en la incorporación de tecnología, dándole más facilidad al consumidor a la hora de transaccionar.
– ¿Qué servicios están pensando en incorporar? ¿Cuáles serán las próximas innovaciones?
– Se habla tanto de la omnicanalidad; nosotros acabamos de implementar nuestra nueva aplicación y ahora incorporamos mobile order and pay: podés hacer el pedido en el momento que quieras, pagar de la manera que quieras y pasarlo a buscar en el local que quieras en el horario que quieras. Eso es muy potente, esta convergencia de cómo hacer los pedidos, de cómo pagar, cómo consumir o retirar se ha multiplicado. Ya no solamente está el consumo en el local, donde antes teníamos casi el 75% de nuestro negocio. La gente venía al local, pagaba generalmente en efectivo y consumía adentro. Hoy eso ha cambiado sideralmente. Creo que cuanta más facilidad le das al consumidor no solo es mejor para la compañía, sino también para ese cliente, que busca, por sobre todas las cosas, más allá del mejor producto, con la mejor calidad y un buen servicio, facilidad ante todo.
– ¿Cómo será la comunicación de la marca en 2021?
– Vamos a tener muchas novedades. Innovación en productos, lanzamientos donde vamos a estar jugando con salsas, con nuevas proteínas, con panes, vamos a trabajar muy fuerte en lanzamientos que el cliente está esperando, hemos hecho varios researchs. También vamos a innovar con mecánicas; además de poder venir a consumir nuestros combos, vamos a ofrecer plataformas para la gente que tal vez no tiene la posibilidad de invertir el dinero de un combo y que pueda tener algunas plataformas más asequibles, más ad hoc, para ellos. Vamos a innovar también en la plataforma de desayunos, que para nosotros es muy importante, hay mucha gente que viene a desayunar a nuestros locales. Va a ser un año muy movido en general. Se va a ver en todo, en innovación de productos, en servicios, en nuestra imagen visual y ojalá antes de fin de año lo podamos ver también en el uniforme de nuestros colaboradores. El cambio es bien integral y lo vivimos como un proceso natural dentro de la marca. Lo peor que podría pasar es que nos quedemos quietos. La gente valora a las marcas que están en movimiento, las marcas que hacen, que toman riesgos, que están abiertas al cambio, así que lo vamos a encarar en todos los sentidos.
– ¿Cuáles son los principales desafíos para la compañía en el mediano plazo?
– Hay varios desafíos. Completar el proceso de identidad visual para nosotros es importante. La prioridad definitivamente para este año es instalarnos como referentes de calidad y en lo que a tecnología de alimentos se refiere dentro de la industria. Ese es el primer gran objetivo. El segundo es consolidar todo el cambio tecnológico que estamos encarando. Implementamos una nueva aplicación que tiene cupones y que sumamos en más de 20 locales, que tiene que ver con el mobile order and pay y, por qué no, que antes de que termine el año tengamos la posibilidad de hacer delivery desde nuestra propia aplicación. Darle potencia a esa herramienta para que el consumidor la use en todas sus ocasiones de consumo, ya sea por delivery, cuando viene al local a redimir un cupón, o al salir de la facultad hacer un pedido y cuando sale del subte ir a retirarlo a un local. Acelerar el proceso de cambio de cartelería digital: hoy todavía tenemos algunos locales que comunican nuestros productos con láminas, nos quedan pocos, pero vamos a completar todo el portfolio con cartelería digital. Y la implementación de todo lo que son las billeteras móviles, que son procesos de integración que llevan unos meses. Un tercer objetivo, no por eso menos importante, es que la experiencia de consumir en Burger King, además de tener los mejores productos y servicios, sea un poco más divertida. Ahí vamos a hacer seguramente algunos eventos, estamos acostumbrados a hacer el Stacker Day, campañas de Halloween, lanzamientos especiales. Queremos que a lo largo de todo el año haya algunos eventos o momentos, vamos a tener novedades también con licencias para chicos, con experiencias más vivenciales en el local. Ojalá lo podamos hacer y si no tendremos un plan B para hacerlo de manera virtual y que también sea divertido.
Fuente: Dossiernet
