Marcos Pueyrredon, presidente del eCommerce Institute y Co-Founder de VTEX, analizó con WebRetail las principales transformaciones que atraviesa el sector de cara a los próximos años.
Este jueves 27 de agosto, el Centro de Convenciones Buenos Aires es sede del eCommerce Day Argentina 2026, una edición especial que celebrará los 20 años del eCommerce Day Tour y el evento número 200 de esta iniciativa regional. En este contexto, Marcos Pueyrredon, presidente del eCommerce Institute y Co-Founder de VTEX, analizó la evolución del comercio electrónico argentino, los nuevos hábitos de consumo, el avance de la inteligencia artificial y los desafíos que deberán enfrentar las empresas para crecer en un escenario marcado por la integración entre los canales físicos y digitales.
—El eCommerce argentino atravesó una fuerte transformación en los últimos años. ¿En qué etapa se encuentra actualmente el mercado y cuáles son los principales cambios que observan en su evolución?
—Yo diría que el mercado argentino dejó de tener la adopción como único desafío y entró en una etapa de sofisticación exigente. Pero no afirmaría que la adopción está resuelta: durante 2025 se sumaron más de 1,3 millones de nuevos compradores y la base llegó a 25,1 millones. Lo que sí cambió es el estándar con el que debemos medir la evolución.
Según el Estudio Anual 2025 de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), la facturación alcanzó los $34.033.238 millones, con un crecimiento nominal del 55% frente a una inflación interanual del 31,5%. Las órdenes aumentaron 3%, las unidades vendidas 28% y el ticket promedio llegó a $134.519, con una suba del 46%. Eso permite afirmar que el crecimiento no se explica solo por los precios, aunque para medir cuánto terreno ganó frente al comercio tradicional necesitaríamos una serie comparable del retail total.
La madurez también se refleja en el comportamiento: seis de cada diez compradores online encuestados compran al menos una vez al mes y el 85% de quienes concretaron una compra en una tienda física habían consultado previamente alguna fuente online. En la lógica de Commerce Growth OS, el indicador ya no puede limitarse a la facturación. La pregunta es si ese crecimiento produce recurrencia, margen de contribución, cumplimiento de la promesa y confianza. Argentina entra en una etapa en la que crecer más ya no basta: hay que crecer mejor.
En términos sencillos para quienes escuchan por primera vez el concepto: Commerce Growth OS no es una plataforma tecnológica, sino un marco de gestión que conecta datos, equipos, procesos y decisiones para transformar nuevas oportunidades —como retail media, marketplaces, servicios o inteligencia artificial— en crecimiento rentable y escalable. Su función es definir qué iniciativas impulsar, cómo medirlas y quién responde por sus resultados, evitando que una nueva fuente de ingresos termine por deteriorar el margen, la experiencia o la confianza.
—De cara a los próximos años, ¿dónde ven las mayores oportunidades de crecimiento para el comercio electrónico en Argentina?
—Veo tres grandes oportunidades, pero no como iniciativas aisladas. La primera es retail media. Puede convertirse en un nuevo profit pool, aunque no solo por tener tráfico. Requiere escala, señales de primera parte utilizables, audiencias, inventario publicitario onsite, offsite o in-store y, sobre todo, medición de la incrementalidad. La monetización solo crea valor si genera margen adicional sin deteriorar la experiencia y la confianza del cliente.
La segunda oportunidad es la inteligencia artificial agéntica. Gartner proyectó que, hacia fines de 2026, hasta el 40% de las aplicaciones empresariales integrará agentes especializados por tarea, frente a menos del 5% en 2025. Pero también estima que más del 40% de los proyectos agénticos podrían cancelarse antes de que termine 2027 por costos, valor poco claro o controles insuficientes. La ventaja no será para quien anuncie más agentes, sino para quien convierta un job concreto en impacto económico, con datos confiables, límites y capacidad organizacional para escalarlo.
La tercera es la combinación de cross-border y comercio conversacional. CACE encontró que el porcentaje de compradores online encuestados que realizaron compras internacionales aumentó del 37% al 47%. Para las empresas locales, eso obliga a competir en precio total, financiación, velocidad, devolución y confianza, no solo en el precio de lista. Al mismo tiempo, la conversación empieza a transformarse en una interfaz desde la cual descubrir, comparar y resolver una compra.
En Commerce Growth OS, estas oportunidades forman parte de un mismo sistema: mejores señales producen mejores decisiones; mejores decisiones mejoran la experiencia y la recurrencia; y esa recurrencia habilita nuevos ingresos que pueden reinvertirse en catálogo, logística y fidelización. El diferencial no está en perseguir cada tendencia, sino en conectarlas sin romper el margen, la promesa ni la confianza.
—El consumidor también modificó su manera de informarse, comparar y comprar. ¿Cuáles son los nuevos hábitos que más están impactando en las estrategias de las empresas?
—El cambio más claro no es que la compra por impulso haya desaparecido, sino que la decisión incorpora más instancias de información y de comparación. El 85% de quienes compraron en una tienda física declaró haber consultado previamente alguna fuente en línea. El consumidor ya no separa rígidamente los canales: utiliza buscadores, marketplaces, reseñas, redes sociales y tiendas para reducir la incertidumbre antes de decidir.
La financiación también forma parte de esa búsqueda de certeza. En la fase de oferta de CACE, el 54% de las ventas reportadas se concentró en planes de tres o seis cuotas, mientras que el 81% de los compradores encuestados señaló que la posibilidad de financiar influye en su compra online. Por eso, comunicar el precio final, la cantidad de cuotas, el interés y el costo total dejó de ser una cuestión administrativa: es parte central de la propuesta de valor y de la confianza.
El tercer cambio es la frecuencia: seis de cada diez compradores online encuestados compran al menos mensualmente y el 19% lo hace una vez por semana o más. Eso obliga a pasar de una fidelización basada en promociones a otra basada en jobs resueltos. El consumidor no compra solamente un producto: compra certeza sobre la disponibilidad, la financiación, la entrega, la devolución y la respuesta si algo falla. La marca que reduce mejor esa incertidumbre empieza a fidelizar antes de que se produzca la transacción.
—En un escenario donde las fronteras entre los canales físicos y digitales son cada vez más difusas, ¿qué importancia adquiere la integración de ambos mundos para ofrecer una experiencia de compra consistente?
—Es la diferencia entre sobrevivir y liderar en los próximos años. Durante mucho tiempo hablamos de omnicanalidad como si se tratara simplemente de tener presencia en varios canales, pero eso ya no alcanza. Lo que el consumidor exige hoy es continuidad de la experiencia: que pueda empezar a buscar un producto en el celular, comparar precios en la tienda física y cerrar la compra por WhatsApp, sin que ningún tramo de ese recorrido se sienta fragmentado.
Esa continuidad se prueba en los momentos en que la promesa debe convertirse en operación: que el precio sea coherente, que el stock mostrado sea realmente prometible, que la tienda reconozca el pedido online, que una devolución pueda iniciarse en un canal y resolverse en otro, y que el cliente no tenga que volver a explicar quién es o qué ocurrió. Si esas piezas no comparten definiciones y reglas, no hay comercio unificado: hay canales colocados uno al lado del otro. Por eso también deben cambiar las métricas: menos conversión aislada por canal y más margen por cliente, cumplimiento de la promesa y el job efectivamente resuelto.
Para las empresas argentinas esto tiene una implicancia muy concreta, que es dejar de pensar en el ecommerce como un canal aparte con su propio equipo, su propio stock y su propia lógica comercial, y empezar a pensarlo como infraestructura del negocio completo. Ese es justamente el corazón de lo que en mis columnas llamo Commerce Operating System: una arquitectura en la que comercio, logística, datos, marketing y experiencia del cliente funcionan de forma integrada, no como silos que compiten por el presupuesto interno. Las empresas que resuelvan esa integración van a poder ofrecer una experiencia consistente, sin importar el canal por el que entre el cliente, y las que no lo resuelvan seguirán perdiendo ventas por fricciones que el consumidor ya no está dispuesto a tolerar.
—La inteligencia artificial está comenzando a atravesar distintas instancias del comercio digital. ¿En qué áreas consideran que tendrá mayor impacto y qué cambios ya empiezan a observar?
—Las áreas en las que hoy veo un camino más directo hacia el valor medible son la atención, la gestión comercial y la logística. En atención, los agentes pueden resolver partes de la posventa dentro de límites definidos, pero el KPI no debería ser cuántos tickets cierran: debería ser la resolución en primer contacto, las reaperturas, el escalamiento humano y el costo por caso realmente resuelto. En pricing y promociones, debemos revisar el margen de contribución, la coherencia y las excepciones. En logística, error de pronóstico, cancelaciones y entregas completas y a tiempo.
McKinsey encontró que el 88% de los encuestados reporta un uso regular de IA en al menos una función, frente al 78% en la medición anterior. Pero la amplitud no equivale a madurez: casi dos tercios todavía no habían comenzado a escalarla a nivel empresarial, solo el 39% reportaba algún impacto en EBIT en toda la organización y el 62% estaba al menos experimentando con agentes. La adopción se volvió amplia; convertir a los pilotos en un impacto económico sigue siendo el verdadero desafío.
Por eso, en JTBD Agéntico la primera pregunta no es dónde instalar un agente, sino qué progreso debe producir, qué decisión necesita tomar, cuál es el costo del error y quién responde. Un ticket puede cerrarse en el sistema y seguir abierto en la vida del cliente. La madurez agéntica no se mide por cuántos agentes construimos, sino por cuántos jobs reales logramos resolver con impacto, límites claros y responsabilidad.
—Personalización, automatización y análisis de datos aparecen como algunas de las principales aplicaciones de la IA. ¿Qué oportunidades concretas representan para mejorar la experiencia del consumidor y la eficiencia del negocio?
—Personalización, automatización y análisis no deberían considerarse tres iniciativas independientes. En un circuito de IA-Unificada forman una secuencia: una señal consentida se transforma en un dato gobernado; ese dato alimenta una decisión; la decisión produce una oferta o una acción; y el resultado vuelve al sistema como aprendizaje. Si una de esas capas opera de forma aislada, puede optimizar su KPI y destruir valor en otra parte del negocio.
En la personalización, la oportunidad está en ajustar la recomendación, el contenido, los beneficios elegibles, la opción de entrega y el momento de contacto al contexto del cliente. Cuando la IA interviene en el precio, debe hacerlo conforme a reglas comerciales explícitas, controles de equidad y trazabilidad. El resultado tiene que validarse con conversión incremental, margen, recurrencia, devoluciones y reclamos, no solo con clics.
En automatización, el valor se manifiesta en tareas como el enriquecimiento de fichas, la gestión del catálogo y la conciliación de inventario, siempre que existan controles de calidad y un tratamiento de excepciones. Y las consultas en lenguaje natural pueden acortar el tiempo de análisis, pero no convierten datos incoherentes en conocimiento confiable. La métrica correcta no es cuántos modelos usa la empresa, sino qué decisiones mejoró, qué job resolvió y qué resultado incremental generó.
—A medida que crece el uso de la inteligencia artificial, también aparecen nuevos desafíos. ¿Qué aspectos deberían tener especialmente en cuenta las empresas al incorporar estas herramientas?
—El primer aspecto, y el que menos se discute públicamente, es la gobernanza de las decisiones automatizadas. Cuando un agente empieza a tomar decisiones de pricing, atención al cliente o fulfillment sin supervisión directa, la empresa necesita poder explicar con qué datos y dentro de qué límites se tomó esa decisión. Sin esa capa de gobierno, la velocidad que promete la IA se convierte en un riesgo reputacional antes que en una ventaja competitiva, sobre todo en momentos de escalada emocional del cliente, donde un error de un agente automatizado puede escalar rápidamente y afectar la confianza en la marca.
El segundo principio consiste en distinguir la capacidad de autoridad. Que un agente pueda recomendar, ejecutar, conceder una devolución, comprometer dinero o hacer una excepción no significa que deba tener el mismo permiso para todo. En JTBD Agéntico lo resumo así: comprender lo que el cliente quiere no implica estar autorizado para hacerlo. La autonomía debe variar según la incertidumbre, el costo del error, la sensibilidad de los datos y la reversibilidad: bajo riesgo puede automatizarse; riesgo medio puede requerir confirmación; alto riesgo debe escalar a una persona.
El tercer aspecto es la resiliencia. La empresa necesita conocer la identidad del agente, los datos y reglas que utilizó, los permisos que tenía y el registro de cada decisión. También necesita privacidad, ciberseguridad, un fallback humano y mecanismos para detener, reparar o revertir. En Mood Senna, acelerar no significa entregar el volante: el humano define el propósito, los límites y la responsabilidad; el sistema ejecuta dentro de esa pista.
—Para las compañías argentinas, ¿cuáles son hoy las principales barreras para acelerar su transformación digital y mantenerse competitivas?
—La primera barrera es tributaria. CACE advirtió, a partir del estudio elaborado por IDESA, que la convivencia de 24 regímenes provinciales y el esquema de anticipos, retenciones y percepciones generan complejidad, saldos a favor difíciles de recuperar, pérdida de liquidez y asimetrías que penalizan especialmente a la operación formal. El impacto no se limita al área impositiva: inmoviliza capital que podría destinarse a tecnología, talento, logística y expansión.
La segunda barrera es la de talento y capacidad de absorción. People Risks 2026 de Marsh, basado en 4.517 profesionales de Recursos Humanos y Riesgo de 26 mercados, ubica la escasez de habilidades tecnológicas entre los principales riesgos globales y como el riesgo de corto plazo más relevante en América Latina y el Caribe. El desafío no es solo contratar desarrolladores: es formar perfiles que conecten el comercio, los datos, las operaciones, la experiencia y la economía del negocio.
La tercera barrera es cultural y de secuencia. Muchas empresas acumulan herramientas, pilotos y proveedores sin acordar qué job quieren resolver, quién es el responsable, cuál es la línea de base y qué resultado justificaría escalar o detener la iniciativa. La fricción tributaria reduce la liquidez, la brecha de talento demora la ejecución y los silos impiden escalar lo que sí funciona: las barreras se retroalimentan.
Por eso, ante problemas sistémicos, la respuesta tampoco puede ser exclusivamente individual. El Comercio Colaborativo permite compartir capacitación, estándares, infraestructura y representación institucional, sin que cada pyme tenga que resolver por sí sola desafíos comunes. No reemplaza la reforma tributaria, pero puede reducir el costo y el tiempo de adaptación.
—En este nuevo escenario, ¿qué capacidades, inversiones o cambios culturales serán necesarios para aprovechar las oportunidades que ofrece el ecosistema digital?
—La primera capacidad es la disciplina para seleccionar. Antes de comprar una herramienta o desplegar un agente, la empresa debe elegir un job prioritario, establecer una línea de base, asignar un responsable y definir la métrica, el costo del error y los criterios para escalar, corregir o detener. La estrategia sin secuencia es solo entusiasmo.
La segunda inversión consiste en construir un núcleo estratégico propio, pero no implica hacerlo todo internamente. La empresa debe conservar el control sobre las definiciones de datos, la economía, la seguridad, las decisiones críticas y la responsabilidad. Proveedores, startups, universidades y especialistas pueden aportar velocidad y capacidades. La mejor arquitectura no es ni dependencia ni autosuficiencia: es el comercio colaborativo con soberanía sobre aquello que define el negocio.
La tercera capacidad es cultural: equipos multifuncionales con objetivos compartidos y ciclos cortos de prueba, medición y aprendizaje. Espacios como eLíderes, las cámaras, los laboratorios y las competencias de aplicación pueden acelerar la circulación de conocimiento; pero la capacidad solo queda instalada cuando el aprendizaje se convierte en un playbook, una métrica y un responsable dentro de la organización. Esa es la lógica Human-Augmented: inteligencia humana, artificial y colectiva trabajando como un sistema.
—Mirando hacia adelante, ¿cómo imaginan el eCommerce argentino en los próximos tres a cinco años y qué transformaciones creen que tendrán mayor impacto en el mercado?
—Lo imagino como un ecosistema en el que la pregunta ya no será si una empresa vende online, sino qué tan bien coordina la inteligencia artificial con el criterio humano en cada punto de contacto con el cliente. La distinción entre comercio físico y digital, que todavía usamos como categoría de análisis, va a perder sentido: vamos a hablar simplemente de comercio, integrado y potenciado por la inteligencia artificial.
Veo tres movimientos con distintos niveles de certeza. Lo más claro es la profundización del comercio unificado: precio, inventario, pedido, pago, fulfillment y posventa operando como un mismo sistema. El segundo, todavía en construcción, es el paso de la IA desde pilotos aislados hacia decisiones acotadas y medibles dentro de procesos reales. Y la hipótesis más disruptiva es que los agentes mediarán en una parte creciente del descubrimiento, de la comparación y de algunas instancias de ejecución, aunque su velocidad dependerá de la categoría, la regulación y la confianza.
En ese escenario, retail media podrá consolidarse como profit pool para las organizaciones que cuenten con escala, señales habilitadas, inventario publicitario, demanda y medición incremental; no será automático para cualquier empresa con tráfico ni sustituirá a la venta directa. El nuevo diferencial será la legibilidad y la confianza: catálogo, precio, stock, promesa y políticas consistentes para que personas y agentes puedan entenderlas y ejecutarlas.
Argentina llega a esta etapa con una ventaja institucional: el eCommerce Day Tour celebra sus veinte años y alcanza su evento número 200, mientras que la edición argentina llega a su vigésima. Esa trayectoria no es solamente una efeméride; es infraestructura de aprendizaje y de comercio colaborativo. En los próximos años no liderarán quienes acumulen más herramientas, sino quienes conviertan la inteligencia humana, artificial y colectiva en mejores jobs resueltos, con rentabilidad y responsabilidad.
Me gustaría que todo el ecosistema entendiera esta edición número 200 no como la llegada a una meta, sino como la línea de largada de la próxima era del comercio. Llegamos hasta aquí sobre una base sólida construida durante más de veinte años; ahora nos toca volver a ponerla en movimiento, combinando inteligencia humana, artificial y colectiva, y profundizar en esa capacidad de colaboración que siempre ha distinguido a nuestra región. Porque el futuro del comercio no vendrá terminado: volveremos a construirlo juntos.
