Daniel Floridia, gerente general de la cooperativa, analiza el presente del negocio, los cambios en los hábitos de compra y los desafíos para crecer sin perder la identidad que distingue a la compañía.
El primer semestre de 2026 volvió a poner a prueba al supermercadismo regional. La caída del consumo, la búsqueda de precios más convenientes y el avance de segundas y terceras marcas obligaron a las cadenas a revisar estrategias, ajustar márgenes y encontrar nuevas oportunidades dentro de un mercado cada vez más competitivo.
Para Almacor, este escenario coincide además con una etapa de expansión y transformación. La cooperativa trabaja en el desarrollo de nuevas aperturas bajo el modelo de franquicias, proyecta desembarcar en nuevas localidades de Córdoba y La Rioja, y continúa evaluando formatos como Almacor Fresh, su propuesta de ultra cercanía.
En paralelo, la compañía busca fortalecer uno de los pilares que históricamente caracterizaron su propuesta: la relación directa con la industria y los productores regionales. Una estrategia que no solo apunta a obtener mejores condiciones comerciales, sino también a ampliar la variedad, generar valor en las economías locales y reforzar su posicionamiento como supermercado regional.
En diálogo con Revista RETAIL, Daniel Floridia, gerente general de Almacor, analiza cómo está cambiando el consumidor, cuáles son las categorías que encuentran mayores oportunidades, qué lugar ocuparán las franquicias en la próxima etapa de crecimiento y por qué la eficiencia logística, el desarrollo de capital humano y el vínculo con los proveedores serán determinantes para sostener la expansión.
—¿Qué balance hacen del desempeño de Almacor durante el primer semestre de 2026?
—El primer semestre estuvo marcado por una importante retracción del consumo en general, lo que obligó a adoptar diferentes estrategias comerciales con el objetivo de minimizar el impacto de la coyuntura. En este sentido, se trabajó fuertemente en acciones comerciales que implicaron una reducción de los márgenes, al mismo tiempo que se focalizaron los esfuerzos en aquellas categorías que lograron sostener su desempeño.
En este contexto, el principal desafío fue acompañar el cambio en el comportamiento del consumidor, manteniendo una propuesta comercial competitiva sin perder de vista la sustentabilidad del negocio.
—El consumo masivo mostró cambios en los hábitos de compra durante este año. ¿Qué tendencias observan en los clientes de las distintas regiones donde opera Almacor?
—Tanto a nivel regional como en general, la tendencia ha sido bastante marcada: observamos una mayor frecuencia de compra, acompañada por una leve caída en el ticket promedio. Se destacan principalmente las compras de productos perecederos y commodities.
También se evidencia un crecimiento en la elección de segundas y terceras marcas, donde el consumidor busca alternativas que ofrezcan una mejor relación precio-calidad, especialmente en categorías como almacén, bebidas y limpieza.
Al mismo tiempo, aparecen crecimientos en algunos nichos de valor, como vinos de alta gama, alimentos saludables y suplementos deportivos. Esto demuestra que, aun en un contexto de mayor sensibilidad al precio, existen consumidores que mantienen o incluso incrementan el consumo en categorías específicas.
—Tras las aperturas concretadas en los últimos meses, ¿qué proyectos de expansión tienen previstos para lo que resta de 2026 y cuáles son las zonas estratégicas para el crecimiento de la cooperativa?
—Hemos conformado un equipo específico interdisciplinario que está trabajando en el desarrollo de nuevos locales bajo el modelo de franquicia. Acorde a nuestra Planificación Estratégica de Expansión, trazamos como objetivo principal lograr una mayor presencia en las localidades que atraviesan las rutas comerciales que ya estamos trabajando, tanto en su extensión como en los pueblos que quedan entre un local y otro.
Puntualmente, en el corto plazo, estamos planificando desembarcar en la zona sur de Córdoba, donde vemos un gran potencial, además de trabajar en nuevos negocios en la provincia de La Rioja y en distintas localidades del centro y sur de Córdoba. Algunas de estas aperturas están previstas para el segundo semestre de 2026.
—Almacor viene desarrollando distintos formatos comerciales. ¿Qué aprendizajes les dejó esa experiencia y cómo evalúan la respuesta de los consumidores?
—Desde hace unos años incorporamos Almacor Fresh, un formato de ultra cercanía pensado para zonas densamente pobladas, con limitaciones de superficie o con público cautivo.
Actualmente, el formato Fresh se encuentra en plena etapa experimental, evaluando el desempeño de sus distintos factores. Lo entendemos como una alternativa especialmente adecuada cuando el mercado demanda cercanía, un importante surtido de productos frescos y existe una alta densidad poblacional.
La experiencia nos permite seguir analizando qué formato resulta más adecuado para cada mercado, entendiendo que la expansión no responde a un único modelo, sino a la capacidad de adaptar la propuesta comercial a las características de cada comunidad.
—¿Cuáles son hoy las categorías que presentan el mejor desempeño dentro de la cadena y cuáles requieren estrategias específicas para impulsar las ventas?
—Las principales oportunidades de desarrollo y crecimiento para nuestros supermercados de cercanía se encuentran en las familias de productos perecederos, que constituyen una de las fortalezas del negocio de proximidad y representan aproximadamente el 50% de la facturación.
También estamos apostando concretamente al desarrollo de la categoría de alimentos ultracongelados, que aporta una alta rentabilidad y representa una alternativa cada vez más relevante para el consumidor moderno.
En un contexto de mayor frecuencia de compra y mayor sensibilidad al precio, estas categorías permiten trabajar sobre dos aspectos centrales de nuestra propuesta: la conveniencia y la variedad.
—La eficiencia operativa es uno de los grandes desafíos del supermercadismo. ¿Qué iniciativas están implementando en logística, abastecimiento o tecnología para mejorar la competitividad de los asociados?
—Estamos trabajando en la eficiencia del abastecimiento, poniendo especial énfasis en acortar y estabilizar los tiempos de entrega de mercadería entre la compra y la recepción en nuestro centro logístico.
Este proceso apunta a mejorar la prestación a nuestros clientes internos, tanto desde el punto de vista operativo como financiero. A medida que la Cooperativa continúa creciendo y sumando nuevos puntos de venta, entendemos que contar con una estructura de abastecimiento eficiente resulta fundamental para acompañar esa expansión.
—¿Cómo trabajan actualmente el vínculo con proveedores y la construcción de acuerdos comerciales en un contexto económico que muestra mayor previsibilidad que años anteriores?
—Almacor prioriza el vínculo directo con la industria y, especialmente, con los productores regionales. Esta política nos permite fortalecer relaciones comerciales de largo plazo y, al mismo tiempo, extender beneficios a nuestros clientes tanto en términos económicos como en calidad y variedad de productos.
El vínculo con proveedores locales también forma parte de nuestra identidad como supermercado regional y de nuestra vocación de generar valor en las comunidades donde estamos presentes.
—La identidad cooperativa ha sido históricamente uno de los diferenciales de Almacor. ¿Cómo logran mantener ese espíritu mientras continúan creciendo y sumando nuevas unidades de negocio?
—Nuestro modelo de gestión cooperativo prioriza la toma de decisiones democrática y el propósito social, teniendo como pilares los conceptos de solidaridad, transparencia y confianza.
El crecimiento de Almacor implica un desafío: sostener esos principios a medida que aumenta la escala de la organización. En este sentido, entendemos que crecer no significa perder nuestra identidad, sino encontrar nuevas herramientas y estructuras que nos permitan llevar esos mismos valores a más comunidades y acompañar a un número cada vez mayor de pymes asociadas.
—¿Qué oportunidades y desafíos observa hoy Almacor para los supermercados regionales frente al avance de las grandes cadenas y los cambios en el comercio minorista?
—Los supermercados regionales tenemos una fortaleza particular: llegamos con exclusividad a numerosos mercados del interior de las provincias y, en general, a distintas localizaciones urbanas donde conocemos las características y necesidades de cada comunidad.
Nuestro desafío es sostener esa cercanía y, al mismo tiempo, lograr la eficiencia necesaria para competir en un mercado cada vez más exigente. En ese sentido, la escala que podemos alcanzar a través de un modelo cooperativo y de franquicias nos permite combinar las ventajas de una organización de mayor estructura con el conocimiento y la cercanía propios de los operadores locales.
A esto se suma nuestra decisión de incluir en nuestras propuestas comerciales a las industrias y productores locales, fortaleciendo el vínculo con cada región.
—Pensando en el mediano plazo, ¿cuáles son los principales objetivos estratégicos de Almacor para 2027?
—Uno de los principales objetivos estratégicos para 2027 está puesto en el desarrollo del modelo de franquicias y en la construcción del back office necesario para acompañar el crecimiento. Más locales implican mayor necesidad de espacio, logística y estructura operativa y, por lo tanto, requieren planificación e inversión.
En paralelo, estamos relanzando el área de Recursos Humanos, con el objetivo de brindar a nuestras pymes asociadas herramientas específicas para la búsqueda, selección e inducción de sus equipos.
Dentro de esta estrategia, proyectamos consolidar un Portal de Empleos que permita centralizar y facilitar la búsqueda de recursos para los asociados, y desarrollar una Escuela de Formación Almacor, orientada a fortalecer los equipos de conducción y los principales puestos operativos.
De esta manera, el desafío para los próximos años no es solamente sumar nuevos locales, sino desarrollar la estructura, las herramientas y el capital humano necesarios para que ese crecimiento sea sostenible.
De cara a 2027, Almacor proyecta una nueva etapa en la que el crecimiento ya no estará determinado únicamente por la cantidad de puntos de venta. La construcción de un back office capaz de acompañar las franquicias, una estructura logística preparada para una mayor escala y nuevas herramientas destinadas a las pymes asociadas aparecen entre las prioridades.
A esto se suma el relanzamiento del área de Recursos Humanos, junto con dos proyectos que apuntan directamente al desarrollo del capital humano: un Portal de Empleos y una Escuela de Formación Almacor para fortalecer tanto los equipos de conducción como los principales puestos operativos.
El desafío será, entonces, ampliar la presencia territorial sin resignar aquello que Floridia identifica como una de las principales fortalezas de Almacor: el conocimiento de cada comunidad, la cercanía de sus operadores y el vínculo con las industrias y productores locales. Una combinación con la que la cooperativa busca ganar escala manteniendo su identidad y sentar las bases para un crecimiento sostenible.
La nota salió publicada en la edición de septiembre de Revista RETAIL.
