Cada vez más organizaciones implementan modelos horizontales y flexibles de trabajo que descentralizan la toma de decisiones.
Durante los próximos 5 a 10 años, las compañías líderes planean emplear del 70 a 80% de su fuerza de trabajo en estructuras tradicionales y del 20 al 30% en divisiones ágiles, asegura un estudio de la consultora Mercer sobre el futuro del trabajo. El enfoque de la agilidad implica modelos de trabajo que no se rigen por estructuras jerárquicas sino por equipos interdisciplinarios y donde es central la colaboración cruzada funcional, define el mismo trabajo.
Con la presión de tener que innovar constantemente, las empresas comenzaron a incorporar las llamadas “metodologías ágiles” para el desarrollo de proyectos, y, luego, a extender la “agilidad” como la clave de la organización del trabajo y la toma de decisiones. El contexto para el crecimiento de esta tendencia es la complejidad del mundo de los negocios.
Según Federico Esseiva, socio y director de Tandem, consultora especializada en toma de decisiones, “en un mundo más caótico, las grandes empresas fueron cambiando sus formas de gestión interna para poder seguir siendo competitivas. Aparecieron estructuras matriciales con múltiples cruces de reportes, comités interáreas, transformaciones hacia modelos operativos más integrados, buscando la colaboración, la horizontalidad, la diversidad y el empowerment”, explica el consultor. Pero advierte que, en muchos casos, esa búsqueda derivó en “modelos más complicados que complejos”. Por caso, nadie se hace cargo de las decisiones o hay reuniones multitudinarias y larguísimas donde no se alcanza ningún consenso.
La clave, para Esseiva, es buscar la simplicidad y desarrollar también mediciones para evaluar cuantitativamente la efectividad de los procesos y rutinas de gestión.
Una de las empresas que trabaja con estos modelos es Despegar. El trabajo se organiza en una estructura de “células” o equipos mutidisciplinarios. “Es algo necesario para las empresas que operan en el entorno digital”, dice Josefina Schaer, coordinadora de RR.II. Por día, “se hacen efectivos 300 cambios en nuestro sitio o en nuestra app. Eso se tiene que hacer de manera descentralizada: no podemos operar con trabas organizacionales que impidan tomar decisiones rápidas”, señala.
Los desarrollos de estas “células” “se sacan a producción, se prueban, se recibe feedback y se vuelven a probar”, describe Schaer. Por eso los equipos tienen que ser “flexibles, con mucha capacidad de aprendizaje y adaptación”. En cuanto a las decisiones, “se toman con autonomía. Se comparte una visión y un propósito, y eso permite descentralizar el proceso”, asegura la ejecutiva.
Para Federico Eisner, socio director de Bain & Company, esta modalidad de trabajo implica “empoderar a las personas y que no sean los managers quienes tengan que tomar las decisiones, porque el proceso en el que se van escalando las cosas para que decidan los directorios o el gerente general, es demasiado largo y entonces puede ser demasiado tarde”, sintetiza. Pero, además, subraya, las decisiones se toman en equipo. “La agilidad es un concepto viejo en las áreas de tecnología y programación. Pero ahora se está llevando a todas las áreas de la organización”, asegura.
También en Prisma Medios de Pago, la empresa de Visa y Banelco, entre otras, modificaron la estructura para generar lo que llaman “fábricas digitales”, que se componen de diversas “células”, es decir, equipos multi-perfiles. “De los 1.300 empleados de Prisma, 300 están trabajando en fábricas digitales”, cuenta Patricio Marzialetti, director de Talento y Cultura de la empresa. Además, los equipos se completan con especialistas externos, contratados part-time. “En un futuro, deberíamos tener una organización líquida: gente de Producto que pueda pasar de un producto a otro. Hay que ir construyendo perfiles más versátiles”, dice Marzialetti.
“Se da una modalidad de trabajo en ecosistema”, explica, por su parte, Fabiana Gadow, CEO de la consultora Korn Ferry. “Hay una organización core que se define en función de la industria y de la estrategia de negocio, y a partir de ahí se puede ir contratando diferentes tipos de proveedores para desarrollar proyectos especiales y colaborar con estos grupos”, describe.
Fuente: Clarín
